지금까지는 소프트웨어를 제작하는 팀의 구성과 문화의 관한 이야기를 다뤘다면 이번 장에서는 이 모두를 궁극적으로 책임져야 할 ‘사람’으로 시선을 돌려본다.
어떤 팀도 리더 없이는 제대로 굴러갈 수 없다. 구글에서는 리더 역할을 두 가지로 구분해 생각한다. 관리자 는 사람을 이끌고 테크 리드 는 기술과 관련한 책임을 진다. 선장없는 배와 같이 소프트웨어도 조종하는 사람이 없다면 엔지니어들은 값진 시간을 허비하며 그저 무슨 일이 벌어지기만을 기다리는 꼴이다.
5.1 관리자와 테크리드(혹은 둘 다)
신생 팀이라면 관리자와 테크 리드 역할을 한 사람이 맡는다. 이를 ‘테크 리드 매니저(TLM)’라 한다. 규모가 더 큰 팀에서는 사람을 관리해본 경험이 많은 이가 관리자 역할을, 기술을 잘 아는 선임 엔지니어가 테크 리드 역할을 맡는다. 관리자와 테크 리드는 각각이 엔지니어링팀의 성장과 생산성에 큰 영향을 주지만 관리자에게는 대인 관계 측면에서의 기술이 훨씬 많이 요구된다.
5.1.1 엔지니어링 관리자
많은 회사에서 소프트웨어 엔지니어링에는 거의 무지하더라도 훈련된 인사 관리자에게 엔지니어링팀의 운영을 맡긴다. 구글에서는 엔지니어링을 아는 사람만이 소프트웨어 엔지니어링 관리자가 될 수 있다.
거시적인 측면에서 엔지니어링 관리자는 자신이 관리하는 팀의 구성원 모두의 성과, 생산성, 행복을 책임져야 한다. 그와 동시에 팀에서 만드는 제품의 사업적 요구까지 충족시켜야 한다.
5.1.2 테크 리드
테크 리드는 기술과 관련된 결정과 선택, 아키텍처, 우선순위, 성능과 일반적인 프로젝트 관리를 책임진다. 테크 리드는 엔지니어링 관리자와 긴밀히 협조하여 맡겨진 제품을 개발하는 데 필요한 팀원을 확보하고, 엔지니어들의 기술 스펙트럼과 기술 수준을 최대한 활용해 목표를 완수하게끔 이끌어야 한다.
5.1.3 테크 리드 매니저
소규모의 초기 팀에서는 기본적으로 테크 리드 매니저들을 두는 경우가 많다. TLM은 인적, 기술적 요구를 혼자 관장하는 사람이다. TLM 역할은 만만치 않아서 자신의 일, 위임, 사람 관리 사이에서 균형을 잡는 요령을 배워야 한다.
**직속 직원에게 제품과 관련한 업무 지시를 내리는 것은 당연하다. 하지만 관리 조직 밖의 사람에게 심지어 제품 영역 밖의 사람들에까지 영향력을 행사하여 원하는 어떤 일을 하게끔 만드는 것은 매우 다른 차원의 일이다. 이를 권한 없는 영향력이라 하며 이것은 우리가 개발할 수 있는 가장 강력한 리더십의 특징에 속한다.
5.2 개인 기여자에서 리더로
스스로 난 절대 관리자는 되지 않을거야 라고 맹세했더라도 경력이 쌓이다 보면 어느 순간 리더의 위치에 올라서 있는 자신을 발견하게 될 것이다.
5.2.1 두려워해야 할 건 오직… 전부다
사람들이 관리자가 되기 싫어하는 이유로
- 소프트웨어 개발 분야에서 가장 큰 이유는 바로 코딩할 시간이 줄어든다는 점이다.
- 피터의 법칙 : 자신의 무능력이 드러나는 직급까지 승진하는 경향이 있다. (주어진 위치에서 뛰어난 성과를 내는 직원은 승진을 거듭하다가 더는 성과를 낼 수 없는 위치까지 올라선 후 멈추게 된다.)
**코드는 정말 잘 짜지만 사람을 관리하거나 팀을 이끌 마음이 전혀 없는 엔지니어에게 억지로 관리자나 테크 리드 역할을 맡기면 형편없는 관리자를 얻는 대신 뛰어난 엔지니어를 잃게 된다.
다음의 이유에서라면 테크 리드나 관리자가 되는것도 고려해볼만 하다.
- 경력 스펙트럼을 확장하는 길이다. 훌륭한 엔지니어들로 꾸려진 팀 하나가 여러분의 리더십 아래 생산해내는 코드를 상상해보라
- 사실 당신은 천부적인 관리자일지도 모른다.
5.2.2 섬기는 리더십
관리자들은 선임 관리자가 자신에게 했던 끔찍한 일들을 새까맣게 잊고, 자신도 어느덧 똑같은 식으로 사람들을 관리하게 되는 병이 있다. 적절히 치료하지 않으면 팀 전체를 죽일 수 있는 질병이다. 새로 부임한 관리자는 직원들을 능동적으로 관리하려는 충동에 휩싸인다. 하지만 그 결과는 보통 재앙으로 이어진다.
관리병을 치료하려면 섬기는 리더십을 자유롭게 응용할 수 있어야 한다. 리더로서 여러분이 해야할 가장 중요한 일은 팀을 떠받드는 것이다. 섬기는 리더로서 여러분은 겸손, 존중, 신뢰의 분위기를 조성하려 힘써야 한다. 자신의 손을 더럽히는 데 주저하지 않는다. 섬기는 리더가 행하는 관리는 오직 팀의 기술적, 사회적 건강 관리뿐이다.
5.3 엔지니어링 관리자
과거 관리자는 자신의 목적을 달성하기 위해ㅓ라면 주어진 모든 권력을 동원해 노동자들을 채찍질했다. 하지만 현대적 소프트웨어 회사는 이렇게 일하지 않는다.
5.3.1 관리자는 밥맛이야
관리자의 역사를 되돌아 보면, 오늘날의 뾰족 머리 관리자(나쁜 관리자의 특징을 두루 갖춘 캐릭터) 부분적으로 군대 조직에서 처음 기인하여 지금으로부터 100년도 전에 산업 혁명 때 팽배해졌다. 공장들이 우후죽순으로 생겨나면서 노동자들을 고용해 기계처럼 돌리고 쉽게 다른 노동자들로 대체할 수 있었기 때문에 관리자들은 노동자들을 잘 대우해주거나 작업 환경을 개선해줄 필요를 거의 느끼지 못했다.
당근과 채찍 방식은 비효율적이고 창의적인 사람의 생산성을 떨어뜨린다는 연구는 수도 없다. 그럼에도 오늘날까지 완전히 사라지지는 않았다.
5.3.2 오늘날의 엔지니어링 관리자
겸손, 존중, 신뢰의 틀에서 생각해보면 관리자가 직원들을 신뢰한다는 분명한 신호를 주면 직원들은 신뢰에 부응해야 한다는 긍정적인 압박을 느낀다.
전통적인 관리자는 일을 어떻게 처리할지를 고민하는 반면, 훌륭한 관리자는 무슨 일을 처리할지를 고민한다. 그리고 어떻게는 팀을 믿고 맡긴다.
실패는 선택이다 : 팀원들이 안전하다고 느끼게 해주는 일 역시 팀을 촉진하는 좋은 방법이다. 심리적 안전을 확보해주면 사람들은 더 큰 위험도 기꺼이 감수할 것이다. 구글에서는 이렇게 말한다. ‘불가능한 목표에 도전하면 실패할 가능성은 그만큼 크다. 하지만 불가능에 도전해 실패하면 성공이 확실하리라 생각한 일을 성취했을 때보다 십중팔구 훨씬 큰 것을 얻는다.’ 팀이 위험을 감수하는 문화를 조성하는 멋진 방법은 바로 실패해도 괜찮음을 알게 하는 것이다.
개인의 성공과 실패는 조금 다른 문제이다. 성공에 기여한 개인을 축하해주는 것은 좋지만 실패시 비난할 누군가를 찾으려 해서는 안된다. 실패해도 괜찮지만 팀으로서 함께 실패하고, 실패로부터 배워야 한다.
5.4 안티패턴
5.4.1 안티패턴 : 만만한 사람 고용하기
관리자가 어떤 이유에서든 자리 보전이 여의치 않다고 느끼고 있다면 효과적인 해법으로 좌지우지할 수 있는 사람들을 고용해서 누구든 나의 권위와 위치를 위협하지 못하게 하는 것이다. 하지만 그렇게 되면 내가 직접 처리해야 할 일은 그만큼 늘어나게 된다. 내가 나서지 않으면 팀도 움직이지 않게 된다.
반대로 나보다 똑똑하고 나를 대체할 역량을 갖춘 사람들 적극적으로 뽑으면 나의 위치를 시시때때로 위협하겠지만 이 사람들은 나에게 강렬한 자극과 함께 멋진 일들도 안겨줄 것이다. 일이 잘 진행되고 있는지 매일 같이 확인할 필요 없고, 또 스스로 배우고 성장할 멋진 기회일 수도 있다. 나보다 똑똑한 사람들로 주변을 채우면 자신의 전문성을 확장하는 데도 훨씬 유리하다.
5.4.2 안티패턴 : 저성과자 방치하기
소프트웨어 개발에서 사람이라는 요인이 가장 다루기 어렵다는 건 다들 이해할 것이다. 그중에서도 기대를 충족해주지 못하는 사람들 다루는 것이 가장 고난도 과제이다.
대부분의 팀 리더는 이를 악물고 눈을 가린 채, 저성과자가 마법처럼 환골탈태하거나 알아서 어디론가 사라지기를 그저 희망한다. 저성과자의 역량이 높아지기를 혹은 어디론가 떠나기를 희망하는 사이, 팀의 다른 고성과자들은 저성과자들을 밀고 당겨주느라 귀중한 에너지를 낭비하고 팀의 사기는 서서히 떨어져간다.
저성과자를 방치하는 일은 새로운 고성과자가 팀에 합류하는 걸 막기도 하며, 그나마 있던 팀내 고성과자를 떠나게도 한다. 띠라서 저성과자 문제에 가능한 한 빠르게 대처하면 여러분은 팀원을 돕는다는 본분에 더 충실할 수 있다. 저성과자에 적극적으로 대응하다 보면 의외로 작은 격려와 방향 제시가 필요했을 뿐인 경우도 많다.
저성과자들을 지도하는 효과적인 방법에는 뭐가 있을까? 짧은 기간의 마이크로매니징을 피하기는 어렵지만 전체적으로 역시 겸손, 존중, 신뢰가 바탕이 되어야 한다. 특히 존중이 중요하다. 기간을 정하고 아주 구체적인 목표를 제시하라. 작고 점진적으로 측정할 수 있는 목표여야 한다. 그래야 작은 성공들을 많이 경험할 기회가 생긴다.
5.4.3 안티패턴 : 사람 문제 무시하기
사례) 146p
5.4.4 안티패턴 : 만인의 친구되기
대부분 자신이 속한 팀의 관리자나 테크 리드로 승진하면서 리더가 된다. 이렇게 역할이 바뀌더라도 팀원들과 쌓아온 그간의 우정을 잃고 싶어 하지 않는게 인지사정이다. 그렇다 하더라도 부드럽게 끌어주는 리딩과 우정을 혼동하지 말라 리더의 손에 팀원들의 경력을 좌지우지할 힘이 있기 때문에 인위적이고 낯선 행동에서 팀원들은 오히려 압박을 느낄 수 있다.
팀과의 친밀한 우정 없이도 혹은 완고한 독불장군이 되지 않고서도 팀을 이끌고 합의를 끌어낼 수 있음을 기억하라 마찬가지로 기존의 우정을 잃지 않고도 냉철한 리더가 될 수 있다. 연구결과 팀과 점심식사를 함께하는 것도 좋은 방법이다. 팀원들을 불편하게 하지 않으면서 업무 외적인 대화를 나누며 사회적 유대를 유지하는 데 효과가 크다.
5.4.5 안티패턴 : 채용 기준 타협하기
A급 인재는 A급 인재를 뽑고, B급 인재는 C급 인재를 뽑는다.
사람을 시급히 채용해야 할 때 위 격언의 희생양이 되기 쉽다. 예) 팀원 다섯명을 확충해야할 때 보통 회사에서는 먼저 공고를 내고 다수의 지원자를 받은 후 그중 가장 나은 다섯명을 뽑느다. 채용기준에 미달하더라도..
적합한 사람을 찾는 데 드는 비용은 애초에 뽑지 말았어야 할 직원을 관리하는 비용에 비하면 아무것도 아니다. 적합하지 못한 사람을 채용하면 팀 생산성 손실, 팀 스트레스, 직원 관리에 허비되는 시간, 마지막으로 해고 서류 작업과 스트레스 등의 비용을 치러야 한다.
5.4.6 안티패턴 : 팀을 어린이처럼 대하기
팀을 신뢰하지 못함을 보여주는 가장 대표적인 예가 팀원들을 어린이처럼 대하는 것이다. 사람들을 자신을 대하는 방식대로 행동하는 경향이 있다.
구체적으로 어떻게 할 때 팀원들이 이렇게 행동할까? 1)마이크로매니징하기, 2)단순히 팀원들의 능력을 존중하지 않고 자신의 일에 책임질 기회를 주지 않기가 있다.
5.5 올바른 패턴
5.5.1 자존심 버리기
자존심 버리기는 팀 리더에게는 특히 더 중요한 덕목이다. 어느 팀이든 자존심이 너무 강한 사람은 다루기 어렵다. 그 사람이 하필 리더라면 더욱 골치아픈 일이 된다. 팀이라는 집단으로서의 자존심과 정체성을 강화해야 한다.
신뢰는 자존심 버리기의 한 축이다. 팀을 믿고 팀원들의 능력과 기존에 이룬 성과들을 존중해야 한다. 누가 내가 내린 결정에 질문을 던진다면 감사해야 한다. 질문하기를 장려한다면 건설적인 비판이 이루어지는 더 나은 팀의 더 나은 리더가 될 가능성이 훨씬 커진다. 피드백을 수용하고 비판에 마음을 열어라, 자존심을 지키려는 충동을 이겨내야 한다.
자존심 버리기의 마지막은 바로 실수 했다면 사과하기이다. 스스로 인정하든 안 하든 팀원들은 리더가 실수한 것을 알게 된다. 팀원 누구도 리더에게 말하지 않았더라도 이 사실은 변하지 않는다. 사람들은 무언가를 망쳤으면 사과할 줄 아는 리더를 존경한다. 왜냐하면 사과 한다는 것은 리더가 성숙하고 상황을 판단할 줄 알며 겸손하다는 증거로 받아들여지기 때문이다.
5.5.2 마음 다스리기
업무와 관련된 복잡한 세부 내용과 장애물들을 리더가 인지하고 있음을 팀도 알게 하되 덜 회의적인 태도를 취하는 것이 좋다. 더 많은 사람들을 이끌수록 감정은 억누르고 평점심을 유지해야 한다.
마음을 다스리는 하나의 요령으로 ‘질문하기’가 있다. 팀원이 리더에게 조언을 구한다는 것은 마침내 무언가를 해결해줄 기회가 찾아온 것이다. 하지만 직접 해결하기는 가장 마지막에 택해야 하는 전략이다. 조언을 구하는 사람은 보통 나서서 해결해주기를 원하는 것이 아니라 스스로 문제를 해결하는 걸 도와주기 바라는 거다. 이때 스스로 해결하도록 이끄는 가장 쉬운 방법은 바로 질문하기 이다. 겸손, 존중, 신뢰를 담아서 조언을 청한 사람이 자기 힘으로 문제를 해결하도록 도와주려 노력해야 한다.
5.5.3 촉매자 되기
팀 리더가 하는 가장 일반적인 일은 합의를 이끌어내는 것이다. 팀 합의 이루기는 비공식 리더가 자주 사용하는 리더십 스킬이기도 하다. 실질적인 권한 없이도 이끌 수 있는 방법이기 때문이다.
5.5.4 장애물 치우기
해야할 일이 무엇인지는 팀 내 합의를 이뤘지만 장애물에 막혀 꼼짝달싹 못하는 경우가 있다. 기술적인 문제일 수도, 조직 차원의 문제일 때도 있다. 이 때 스스로 모든 해법을 알고 있을 필요는 없다. 하지만 누가 해결해줄 수 있는지 알고 있다면 큰 도움이 된다. 많은 경우 정확한 답을 알고 있기보다 올바른 사람을 알고 있을 때의 가치가 더 크다.
5.5.5 선생이자 멘토 되기
테크 리더로서 가장 실천하기 어려운 일을 뽑으라면 ‘내가 하면 20분이면 끝날 일을 세 시간씩 매달려 있는 주니어 팀원 지켜보기’를 빼놓을 수 없다. 스스로 배울 기회를 주는 일은 훌륭한 리더십에서 빠질 수 없는 요소이지만 특히 처음에는 매우 고통스럽다.
멘토가 되는 데 많은 정규 교육이나 준비가 필요하지는 않다. 기본적으로 다음의 세 가지를 요구한다.
- 팀의 프로세스와 체계에 대한 경험
- 다른 이에게 무언가를 설명해주는 능력
- 멘티에게 도움이 얼마나 필요한지를 측정하는 능력 (가장 중요!!)
5.5.6 명확한 목표 세우기
팀이 한 방향으로 빠르게 전진하기를 원한다면 리더가 설정한 방향을 모든 팀원이 이해하고 동의해야 한다. 목표를 명확히 세우고 팀이 제품을 한 방향으로 끌게 하는 가장 쉬운 방법은 팀이 이루어야 할 임무를 구체적인 문장으로 적어놓는 것이다. 팀이 방향과 목표를 정하도록 도왔다면 한 걸음 물러서서 더 많은 자율권을 준 뒤 모두가 올바르게 가고 있는지 주기적으로 확인하라
5.5.7 정직하기
팀원이 찾아와 터놓을 수 없는 것에 대해 묻는다면 답은 알지만 내 마음대로 얘기해 줄 수는 없다. 정도로 답하는 것은 괜찮다. 팀원이 던진 질문에 답을 모른다면 그냥 모른다고 이야기하면 된다. 팀원이 사고를 쳤다거나 기대한 만큼 일을 해내지 못했음을 처음 이야기 할 때 어려울 수 있다. 이때 ‘칭찬 샌드위치’ 방식으로 칭찬을 앞에 적절히 섞는 방식으로 충격을 완화하라는 말이 있다. 하지만 칭찬 샌드위치를 사용하지 말 것을 강하게 권한다. 겉에 둘러진 칭찬 때문에 핵심 메시지, 즉 실제로는 고쳐야할 점을 지적한 것임을 제대로 인식하지 못하는 사람이 대부분이기 때문이다.
칭찬 샌드위치 없이 건설적인 비판을 전할 때는 상대방과 공감하고 따뜻하게 이야기해야 한다. 상대가 비판을 듣자마자 방어적으로 변하지 않길 원한다면 친절과 공감이 아주 중요하다.
직접적인 피드백이나 비판을 전할 때는 메시지를 정확하게 왜곡 없이 전달하는 게 핵심이다.
5.5.8 행복한지 확인하기
리더로서 팀의 생산성을 장기적으로 더욱 끌어올리려면 팀원들이 행복해하는지를 확인하는 데도 시간을 써야 한다.
팀이 행복한지를 추적하는 간단한 방법을 소개하자면 팀원들과의 일대일 면담 마지막에 뭐 필요한거 없어요? 라고 묻는 것이다. 간단한 질문이지만 팀원들의 생산성과 행복 증진에 필요한 것을 갖춰주는 데 아주 효과적인 마무리 멘트이다.
5.6 예상 못한 질문
리더라면 회사 밖에서도 팀의 행복에 신경 써주는 게 좋다. 팀원들의 사생활까지 파고들라는 이야기가 아니라 그저 어떤 상황에 처해 있는지를 인지하고 있다면 특정 직원이 특정 기간에 왜 생산성이 평소보다 떨어지는지, 혹은 더 열심히 일하는지가 눈에 들어올 것이다.
경력 관리 챙겨주기도 팀원 행복 추적에 큰 비중을 차지한다.
5.7 그 외 조언과 요령
- 위임하되, 곤란한 일은 직접 처리하자 - 이제 막 리더로 부임했다면 일거리를 팀원들에게 위임하려는 노력을 더 해야하고, 팀을 이끈지 오래됐다면 오히려 리더가 직접 일을 처리하는 것이 팀원들의 존경을 이끌어내고 팀의 업무 속도를 높이는 가장 손쉬운 방법이다. 특히 아무도 하려 들지 않는 지저분한 일을 떠맡으라
- 여러분을 대신할 사람을 찾자 - 여러분을 대신할 팀원을 원한다면 그럴만한 역량을 갖춘 사람을 채용해야 한다. 그리고 적합한 팀원을 구했다면 그 사람에게 더 많은 책임을 질 기회를, 팀을 이끌어볼 기회를 줘야 한다. 단, 개인 기여자로 남고 싶어하는 사람도 있으며 그를 원치않는 관리자로 내모는 것은 피하도록 하자
- 파도를 일으켜야 할 타이밍을 알자 - ‘놔두면 곧 괜찮아 질거야’, ‘저절로 풀리는 일도 있어’라며 자기합리화에 빠지지 말자 직접 나서서 가장 거센 파도를 일으켜야 할 때이다. 이런 문제들은 저절로 해결될 가능성이 극히 희박하다.
- 혼란으로부터 팀을 보호하자
- 팀에 공중 엄호를 해주자
- 팀이 잘하고 있으면 칭찬하자
- 실패해도 쉽게 되돌릴 수 있는 일에는 ‘해보세요’라고 말하자
5.8 사람은 식물과 같다
누구에게는 더 많은 햇빛이, 다른 이에게는 더 많은 물 혹은 비료가 필요하다. 누구에게 무엇이 필요한지 결정하고 제공하는 것이 리더로서 해야할 일이다. 물론 팀에는 물, 비료가 아닌 동기부여와 방향지시가 필요하다. 정체되어 있는 팀원에게는 동기를 부여하고, 산만하거나 무얼 해야 할지 몰라하는 팀원에게는 더 강하게 지시해야 한다.
5.8.1 내적 동기와 외적 동기
동기네는 금전적 보상처럼 바깥에서 기인하는 외적 동기와 안에서부터 샘솟는 내적 동기 이렇게 두 가지가 있다.
다니엘 핑크는 저서에서 사람들을 가장 행복하고 생산적이게 만드는 비법은 내면으로부터의 동기를 북돋아주는 것이라고 한다. 내적 동기부여 방법은 자율성, 숙련, 목적 이 있다.
- 자율성 : 다른 사람의 마이크로매니징 없이 스스로 행동할 수 있는 것, 대략적인 방향만 알려주면 어떻게 도달할지는 스스로 결정한다.
- 숙련 : 현재 기술 수준을 높이고, 새로운 것을 배울 기회를 제공하는 것이다.
- 목적 : 제품의 영향력과 상관없이 팀원들의 노력에서 의미를 찾고 그 의미를 분명하게 인식시켜주는 형태로 동기를 부여할 수 있다.
5.9 마치며
유능한 관리자에게 무엇보다 중요한 자질은 사회적 스킬임을 구글은 깨우쳤다. 좋은 관리자는 팀이 일을 스스로 잘하도록 돕고, 올바른 목표에 집중하게 하고, 조직 외부의 방해요소를 차단해 준다.
5.10
- 전통적인 의미에서의 관리를 하지 말고 리더십, 영향력, 팀을 위한 봉사에 집중하라
- 가능하면 위임하라
- 방향과 속도에 특히 신경 쓰라