팀 하나를 이끌게 되면 다음 순서로는 연관된 여러 팀을 이끄는 게 자연스러운 흐름이다. 역할이 커져도 기존의 모범 사례들은 계속 유효하다. 여러분은 똑같이 ‘섬기는 리더’여야 한다. 다만 섬겨야할 대상이 많아졌을 뿐이다. 이제 기술적이거나 엔지니어링적인 세부 내용을 접할 일은 점점 줄어서 깊게 보다는 넓게 살펴야 하는 위치가 된다. 그동안 자랑스러워한 엔지니어링 전문 지식과는 먼 과제를 맡게 된다. 대신 주어진 역할을 훌륭히 해내기 위해서 기술적 직관과는 다른, 엔지니어들을 올바른 방향으로 이끄는 능력이 그 어느때보다도 중요해진다.
**3A 리더십
6.1 늘 결정하라 (Always Be Deciding)
여러 팀으로 구성된 팀을 관리한다고 함은 기존보다 높은 수준에서 더 많은 걸 결정해야 한다는 뜻이다.
6.1.1 비행기 일화
166P
비행기 일화는 트레이드오프에 관한 것이다. 트레이드오프는 사람의 행동에도 적용된다. 리더는 팀이 매주 무엇을 해야 하는지 결정해야 한다. 트레이드오프가 명확할 때도 있지만 때로는 시간이 한참 지나서야 피해를 주는 예상치 못한 결과를 가져오기도 한다.
리더로서의 역할은 사람들을 움직여서 어렵고 모호한 문제들을 풀게 이끄는 것이다. 리더의 역할은 나무들 사이로 숲 전체를 보면서 목표한 중요 나무까지로 가는 길을 찾아 엔지니어들을 안내해주는 것이다. 이 과정은 세 단계로 나뉜다. 눈 가리개를 찾아내고, 트레이드오프들을 파악한 다음, 해법을 결정하고 반복한다.
6.1.2 눈 가리개 찾기
우리에겐 처음이지만 누군가에겐 몇 년씩 씨름하던 문제인 경우가 종종 있다. 이 사람들은 한 문제에 너무 오래 빠져있다보니 눈가리개가 시야를 가려서 더는 숲을 보지 못하게 되곤 한다. 이 부분을 깨끗한 눈을 가진 여러분에게 굉장히 유리한 지점이다. 여러분은 눈가리개를 찾아낼 수 있고, 질문을 던질 수 있고, 그래서 새로운 전략을 모색할 수 있다.
6.1.3 핵심 트레이드오프 파악하기
세상이 끝날때까지 어떤 상황에서든 옳은 답이란 없다. 특정 상황에서의 최선의 답이 있을 뿐이다. 모든 트레이드오프를 테이블 위에 올려놓고 모두에게 설명한 다음 어떻게 균형을 맞출지를 결정하도록 돕는 것이 여러분의 일이다.
6.1.4 결정하고 반복하기
어떤 트레이드오프가 존재하고 어떻게 작용하는지를 이해하고 나면 여러분의 힘이 커진다. 이 정보를 활용하여 가령 이번 달에 수행할 최선의 결정을 내릴 수 있게 된다. 그리고 다음 달이 되면 트레이드오프들을 다시 평가하고 균형점도 새로 잡아야할 것이다.
사례) 웹 서버 지연시간 해결하기 169~171p
6.2 늘 떠나라(Always Be Leaving)
구글의 전 엔지니어 디렉터인 바트 메더라다의 유명한 말로 ‘늘 떠나라’가 있다. 이 말의 진정한 뜻은 리더는 모호한 문제를 풀어줄 뿐 아니라 맡은 조직이 리더 없이도 스스로 문제를 풀 수 있도록 유도해야 한다는 것이다. 그렇게 되면 리더는 새로운 문제 또는 새로운 조직을 찾아 떠날 수 있게 된다. 리더 덕분에 스스로 자생력을 갖추게 된 팀을 남겨두고 말이다.
6.2.1 미션: 자율주행 팀을 만들어라
어려운 문제를 스스로 해결할 수 있는 조직이 되려면 강력한 리더들과 건실한 엔지니어링 프로세스와 긍정적이고 자기-영속적인 문화를 갖춰야 한다. 이런 형태의 자생력을 갖춘 조직으로 가꾸기 위해서는 세 가지가 필요하다. 문제 공간을 분할하고, 하위 문제를 위임하고, 필요에 따라 반복하는 것이다.
6.2.2 문제 공간 분할하기
가능하다면 조직의 구조를 느슨하게 관리하여 하위 팀들의 규모는 유동적이고, 팀원은 다른 하위 팀으로 옮길 수 있고, 상황이 변하면 할당된 문제를 바꿀 수도 있는 식으로 한다.
예) 구글 검색의 지연시간 문제 분할하기 - 검색 지연시간 문제를 들여다 보면 지연의 징후를 찾는 작업과 지연의 원인을 찾는 작업으로 쪼갤 수 있다. (지연 원인 대응팀, 징후 대응팀을 동시에 가동시켜 지연시간을 체계적으로 통제함)
하위 문제를 다른 리더에게 위임하기 - 모든 관리 책에서 빼놓지 않고 이야기하는 주제가 위임이다. 자율주행 조직을 일구기 위해 가장 효과적인 교육 메커니즘은 바로 위임이다. 직접 처리하는 것이 효율적인 일도 있겠지만 정말 시급한 일이 아니라면 꾹 참고 다른 이에게 맡기자. 나보다 느릴순 있지만 다른 리더에게 성장할 기회를 마련해줘야 한다.
조율하고 반복하기 - 다음은 뭘 하지? 의 간단한 답은 바로 조직이 지속해서 건실함을 유지할 수 있도록 지도해주기 이다. 관찰과 경청 95%, 절묘하고 시의적절한 개입 5% 이것이 좋은 관리이다.
팀 정체성 설정 시 주의점 - 팀에는 일반적인 문제를 맡겨야 한다. 그런데 우리는 특정 제품을 맡겨버리는 실수를 자주 범한다. 제품은 문제에 대한 해결책이다. 팀의 정체성을 특정 제품으로 못 박는다면 제품을 바꾸고 싶을 때 변화에 저항하려 들 것이다.
6.3 늘 확장하라(Always Be Scaling)
6.3.1 성공 사이클
한 팀이 난제를 해결하는 사이클은 다음과 같다.
- 분석 - 눈가리개를 식별해내고 모든 트레이드오프를 찾아 관리 방안을 합의한다.
- 분투 - 팀이 준비가 덜 됐다 생각하더라도 일에 착수한다. 실패할 경우에도 대비해야 한다.
- 견인 - 문제를 정복하기 시작한다.
- 보상 - 성공의 보상은 더 많은 일과 더 많은 책임이다.
위 과정을 거치면 곤경에 처하게 된다. 새로운 문제를 받게 되고, 인력 충원은 없다. 그래서 이 사이클의 마지막 단계를 ‘압축 단계’라고 부른다. 지금까지 하던 모든 작업을 절판 크기로 압축한다. 새로운 문제를 정복하고 압축하는 방법을 찾아낸 다음 또 다른 문제를 배정받아 반복한다.
이 성공 사이클은 피할 수 없다. 관리하기는 어렵지만 여러 팀으로 구성된 팀으로 확장하려면 반드시 거쳐야하는 과정이다.
6.3.2 중요한 일 VS 급한 일
급한 일이 아니라 중요한 일에 더 몰두하려면 어떻게 해야할까?
- 위임하자 - 급한 일중 상당수는 조직내의 다른 리더에게 위임할 수 있다.
- 따로 정기적으로 시간을 내자 - 정기적으로 2시간 이상씩 방해받지 않고 중요한 일을 처리하는 시간을 마련하자
- 나에게 효과가 있는 추적 시스템을 마련하자
6.3.3 공 떨어뜨리기
공(업무)을 세 그룹으로 나누자 아래 칸에는 급하지도 중요하지도 않은 20%의 공을, 중간 칸 60%에는 조금 급하거나 중요할 수도 있는 공들을 모아둔다. 그리고 위 칸에는 아주 중요한 게 확실한 20%를 담는다. 그리고 상위 20% 즉 나만이 할 수 있는 중요한 일들을 신중하게 골라낸 다음 오직 그 일들에만 집중하는 것이다.
이렇게 수많은 공들을 의도적으로 떨어뜨리다 보면 중간 60%는 위임하지 않더라도 때때로 나서서 가져가는 중간 리더들이 나타나게 되고, 중간 칸에 잘못 넣어둔 업무라도 진짜 중요한 것이라면 어떤 식으로든 다시 튀어올라 상위 20% 쪽으로 돌아온다.
6.3.4 에너지 관리하기
- 진짜 휴가 떠나기 - 휴가라면 회사 일을 잊고 지낼 수 있는 시간이 최소 3일은 지속되어야 한다. 재충전하기 위해서는 일과 단절하는 훈련이 필요하다.
- 일과 쉽게 단절하기 - 업무용 랩탑은 회사에 두고 떠나자, 휴대폰에 있는 업무용 앱은 지우자
- 진짜 주말 보내기 - 주말에는 오롯이 자신이 좋아하는 일만 하자
- 매일매일 휴식하기 - 인간의 뇌는 90분 주기로 운용된다. 90분 마다 사무실 주변을 돌거나 10분정도 산책하는데 사용해보자
- 스스로에게 정신 건강의 날을 가질 수 있는 권한 부여하기 - 이유 없이 안 좋은 날이 있다. 이럴 땐 그냥 연차를 쓰고 귀가하기를 권한다.
6.4 마치며
리더의 성공에는 자연스럽게 더 많은 책임이 따라온다. 모든 것을 스스로 처리하고, 두 배로 열심히 일한다고 해서 훌륭한 리더가 아니다. 늘 결정하고, 늘 떠나고, 늘 확장하도록 노력하자
6.5 핵심정리
- 늘 결정하라
- 늘 떠라나
- 늘 확장하라